BMC Software case study

Eine Transformation im Inneren des Transformers

BMC Software ist ein weltweit führender Anbieter von Softwarelösungen, die Unternehmen dabei unterstützen, Komplexität zu vereinfachen und Innovation zu beschleunigen. Seit mehr als vier Jahrzehnten arbeitet BMC mit den größten Unternehmen der Welt zusammen – darunter 86 % der Forbes Global 50 –, um IT-Betriebsabläufe zu automatisieren, hybride und Multi-Cloud-Umgebungen zu managen und die digitale Resilienz im gesamten Unternehmen zu stärken.Historisch war das Geschäft von BMC auf unbefristete Softwarelizenzen und On-Premise-Bereitstellungen ausgerichtet und lieferte geschäftskritische Lösungen für IT-Service-Management, Automatisierung und Mainframe-Betrieb. Als sich der Markt in Richtung SaaS- und wiederkehrender Erlösmodelle verlagerte, begann BMC, sein Portfolio weiterzuentwickeln und cloudbasierte, abonnementsgetriebene Angebote über die Produktlinien Helix und Control-M hinweg zu integrieren.Diese Transformation verlangte mehr als neue Produkte; sie erforderte eine neue Art, Innovation zu monetarisieren.Während das Unternehmen von unbefristeter Lizenzierung auf SaaS- und Abonnementmodelle umstellte, standen die Finanz- und Operations-Teams unter zunehmendem Druck, neue Monetarisierungsstrategien zu unterstützen und ein nahtloses Kundenerlebnis in großem Maßstab bereitzustellen.Hinter der Marktführerschaft des Unternehmens hielten jedoch veraltete Quote-to-Cash-Systeme es zurück. Die Infrastruktur, die einst den Erfolg beflügelt hatte, war zu einer Wachstumsbremse geworden – und zu einem Hindernis bei der Bereitstellung des nahtlosen Kundenerlebnisses, das BMC sich vorstellte.

„Unser Quote-to-Cash-System war mehr als 20 Jahre alt. Es funktionierte, als wir unbefristete Software verkauften, aber mit SaaS konnte es nicht Schritt halten. Wir haben buchstäblich quadratische Bestellungen in runde Löcher gepresst – und dadurch jedes Jahr über 10 Millionen US-Dollar verloren.“

— Ron Clegg, VP Revenue Office, BMC Software

Ein Quote-to-Cash-System, das in der Vergangenheit feststeckt

Als Ron Clegg zur Revenue-Organisation von BMC Software stieß, übernahm er eine Herausforderung, die jedem Enterprise-Unternehmen vertraut vorkommen dürfte, das von unbefristeten Lizenzen auf SaaS umstellt: einen Quote-to-Cash-Prozess, der in der Vergangenheit feststeckte. Die Systeme funktionierten –gerade so –, aber sie waren für eine andere Ära konzipiert, die nicht länger zu den Ambitionen von BMC passte.Über mehr als zwei Jahrzehnte hatte BMC auf ein selbst entwickeltes Billing- und Revenue-System auf Oracle-Basis gesetzt, intern bekannt als „Order Entry +“ (OE+). Im Laufe der Zeit wurde es gepatcht, erweitert und stark angepasst, um neue Geschäftsmodelle abzubilden. Als SaaS- und On-Premise-Subscription-Angebote hinzukamen, geriet dieselbe Legacy-Architektur unter dem Gewicht der Veränderung an ihre Grenzen.„Unser Quote-to-Cash-Prozess wurde von einer kundenspezifischen CPQ-Lösung zusammengehalten, die an OE+ angeflanscht war“, erklärte Ron. „Das funktionierte, als wir unbefristete Lizenzen verkauften, aber als wir SaaS und Subscriptions verkauften, war es fragil. Jede Anpassung erforderte heroischen Aufwand.“Die CPQ-Lösung selbst war so stark angepasst, dass BMC sie nicht mehr upgraden konnte. Frustrierte Vertriebsmitarbeitende erstellten ihren eigenen Excel-basierten Konfigurator – ein „Shadow-IT“-Tool, das um Akzeptanz konkurrierte. „Beide Systeme waren so komplex, dass die Nutzung im Vertrieb unter 25 % fiel“, sagte Ron. „Wir haben Tausende von SKUs quotiert, zwischen Systemen per ‚Swivel-Chair‘ gearbeitet und 43 Minuten gebraucht, um eine einzelne mittelgroße Bestellung zu buchen.“Die operativen Auswirkungen gingen über Effizienz hinaus. Fünf Tage nach jedem Quartalsabschluss wartete das Revenue-Team von BMC noch immer darauf, dass Buchungen finalisiert wurden. Und weil die alten Systeme häufig nicht übereinstimmten – was Kundinnen und Kunden kauften versus was BMC erfasste –, verlor das Unternehmen jährlich über 10 Millionen US-Dollar an Verlängerungen.Wie Ron es ausdrückte: „Unser IT-Team hat früher gescherzt, dass niemand mehr die Teile für unser System herstellt. Wir mussten sie selbst fertigen.“

„Manche rieten uns, klein anzufangen – ein Teil des Puzzles zu reparieren. Aber wir wussten, dass wir dafür nur einen Versuch haben würden. Also haben wir alles angepackt. Wenn man das Projekt groß genug macht, müssen alle voll dabei sein.“

 — Ron Clegg, VP Revenue Office, BMC Software

Der Wendepunkt: von „Reparieren“ zu „Transformieren“

Eine Reorganisation gab Rons Team die Möglichkeit, den Prozess Ende-zu-Ende kritisch zu betrachten. „Wir haben entschieden, dass wir nicht nur modernisieren, sondern unseren gesamten Quote-to-Revenue-Prozess neu denken“, sagte er.Diese Vision wurde zu Projekt ROME (Reimagining Order Management Excellence), einem mehrphasigen Programm, um Quoting, Billing und Revenue auf einer einzigen modernen Plattform zu vereinheitlichen.BMC evaluierte mehrere Lösungen, darunter Oracle und Salesforce. Der erste Beratungspartner des Unternehmens drängte auf einen ERP-First-Ansatz, doch interne Stakeholder kamen zu einem anderen Schluss: „Unsere Evaluierung zeigte, dass Zuoras Plattform am besten zu dem passt, wohin wir uns entwickeln mussten“, erinnerte sich Ron. „Es ging nicht nur um Billing; es ging um Monetarisierungsagilität.“Bevor die Entscheidung final getroffen wurde, wechselte BMC den Beratungspartner und holte PwC an Bord – aufgrund ihrer tiefen Zuora-Expertise, Transformationserfahrung und ausgeprägten Change-Management-Fähigkeiten. „Uns war klar, dass Technologie allein das nicht lösen würde“, sagte Ron. „Wir brauchten Partner, die das schon gemacht hatten und uns durch den menschlichen und prozessualen Wandel führen konnten.“Das Mantra der Transformation war einfach: „Ein Angebot, ein Auftrag, eine Rechnung.“ ###CEND###