Von David Warren, Sr. Director, Subscribed Institute, und Michael Mansard, EMEA Chair, Subscribed InstituteStrategien zur Preisgestaltung wiederkehrender Einnahmen wirken häufig mehr wie eine Kunst denn als Wissenschaft. Innovative Ansätze können zwar erhebliche Erträge in Form von Neukunden und Umsatzsteigerungen bringen, führen aber auch zu gravierenden Rückschlägen, wenn Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe nicht verstehen oder berücksichtigen. Nachfolgend finden Sie sechs bemerkenswerte Fehler im Bereich wiederkehrender Umsätze und die entsprechenden Lehren, die Sie daraus ziehen sollten.
1. Tidal: Ein kostspieliges Glücksspiel im Musik-Streaming
Als Tidal 2014 an den Start ging, wollte sich der Dienst mit HiFi-Sound, exklusiven Inhalten und besserer finanzieller Unterstützung für Künstler differenzieren – und rechtfertigte so einen Premiumpreis von 19,99 $ pro Monat. Der Markt für diese Nische von Audiophilen war jedoch nicht groß genug, um dieses Preisniveau zu tragen, insbesondere da Wettbewerber wie Spotify und Apple Music ähnliche Leistungen für die Hälfte des Preises anboten. 2021 erwarb Square (heute Block) eine Mehrheitsbeteiligung an Tidal. Im Frühjahr 2024 konsolidierte Tidal seine Preismodelle auf einen einzigen Tarif von 10,99 $ pro Monat, was einer stärkeren Annäherung an den Branchenstandard entspricht – allerdings mit geringerer Marge aufgrund der großzügigen Lizenzstruktur.Empfehlung: Starten Sie erst dann im großen Maßstab, wenn Sie Ihren gesamten adressierbaren Markt verstehen, und passen Sie die Preisgestaltung iterativ an, bis Klarheit herrscht. Führen Sie zunächst Tests im kleinen Umfang durch, um zu erkennen, welche Funktionen am wichtigsten sind und Premiumpreise rechtfertigen.
2. United Airlines: Unbegrenztes Reisen, begrenztes Interesse
2021 führte United Airlines ein Abonnement für unbegrenztes Reisen zu einem Preis von rund 5.000 $ pro Jahr ein, das sich an Vielflieger richtete. Zwar stieg das Interesse zum Zeitpunkt der Ankündigung, insbesondere bei loyalen Geschäftsreisenden („Road Warriors“), doch die Nachfrage sank aufgrund von Nutzungsproblemen und mangelnder Flexibilität bei der Terminplanung. Gelegenheitsreisende, die nur wenige Male im Jahr flogen, konnten den Preis nicht rechtfertigen und blieben dem Angebot fern.Empfehlung: Identifizieren Sie die Zielkundensegmente und testen Sie für jedes die passenden Wertversprechen.
3. Audi: Eingebaute Fehltritte (und BMW ebenso, oh je).
Audi sah sich 2022 erheblicher Kritik ausgesetzt, weil für integrierte Funktionen wie den adaptiven Tempomat ein Abonnement verlangt wurde. Kunden empörten sich über die Vorstellung, für Fähigkeiten extra zu bezahlen, die sie bisher als Teil des Kaufpreises gewohnt waren. Diese Strategie verursachte Frust bei der anspruchsvollen Audi-Kundschaft und schadete dem Markenimage. 2024 machte Audi den adaptiven Tempomat für alle SUV-Modelle zum Standard und gestand so den Fehler ein. Währenddessen versuchte BMW, nur eine kurze Autobahnfahrt entfernt, 2022 ein Abomodell für Features wie Sitzheizung einzuführen und verlangte in manchen Märkten rund 18 $ pro Monat. Die negative Reaktion der Verbraucher und die Berichterstattung waren ebenso heftig. Wie Audi schaffte BMW die Zusatzgebühren ab und konzentrierte sich fortan auf softwarebasierte Services im Abonnement.Empfehlung: Erheben Sie keine Zusatzgebühren für Funktionen, die traditionell kostenlos enthalten waren, es sei denn, sie bieten zusätzliche, überlegene oder differenzierende Vorteile.
4. MoviePass: Ein Drehbuch für finanzielle Katastrophen
Wohl das berüchtigtste Beispiel für gescheiterte Modelle mit wiederkehrenden Einnahmen: MoviePass bot 2017 ein Abonnement für 9,95 $ pro Monat an, mit dem Kunden täglich einen Film sehen konnten. Dieses Modell war von Anfang an nicht tragfähig. MoviePass verbrannte schnell sein Kapital, musste Einschränkungen einführen, Preise erhöhen und die Auswahl an Filmen für Kunden begrenzen. Diese Maßnahmen reichten nicht, um das Unternehmen zu retten, das schließlich am 14. September 2019 den Betrieb einstellte.Empfehlung: Seien Sie vorsichtig, nicht zu viel Wert zu bieten, nur um neue Kunden zu gewinnen, ohne das Angebot vorher zu testen und zu verstehen, wie viel die Kunden tatsächlich konsumieren. Nutzen Sie die Verbrauchsdaten, um Tarifmodelle für geringe, mittlere und hohe Nutzung zu entwickeln und entsprechend zu bepreisen und zu vermarkten.
5. Blue Apron: Achten Sie auf die CAC
Blue Apron war einst ein aufstrebender Stern im Markt für Kochboxen mit hochwertigen Zutaten und starker Markenbekanntheit. Doch mit wachsender Bekanntheit stiegen auch die Kosten. In der Spitze lagen die Kosten für die Neukundengewinnung (CAC) bei etwa 100 $, was vor allem durch Gratisproben bedingt war. Während es eine profitable Kundengruppe gab, die zu Abonnenten wurde, lag deren Customer Lifetime Value (CLV) bei durchschnittlich weniger als 150 $ – ein CLV:CAC-Verhältnis von 1,5:1 (alles unter 3:1 gilt als suboptimal). Für die unloyalste Kundengruppe, die das Gratisangebot ausnutzte und danach kaum oder gar nichts mehr kaufte, lag der CLV sogar bei etwa -80 $. Kurz gesagt: Das Unternehmen verschenkte praktisch kostenlose Mahlzeiten.Empfehlung: Gratisproben sind ein guter Weg, um Ihr Produkt in die Hände (und Mägen) Ihrer Kunden zu bringen, können aber problematisch werden, wenn sie die Amortisationszeit der Akquisitionskosten auf über 12 Monate ausdehnen (was für B2C hoch ist), insbesondere bei Modellen ohne Vertragsbindung. In diesem Fall sollten Sie stattdessen eine günstige bezahlte Probe mit Mindestlaufzeit anbieten.
Fazit
Diese Beispiele verdeutlichen, wie wichtig es ist, „rückwärts zu denken“ und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. So verlockend stetige, planbare Einnahmen auch sind, Unternehmen müssen Kundennutzen und finanzielle Nachhaltigkeit ausbalancieren und die Fallstricke einer Fehleinschätzung von Marktnachfrage und Kundenerwartungen vermeiden. Um nicht selbst auf einer solchen Liste zu landen, nutzen Sie diese Fragen, um Ihre aktuelle Strategie für wiederkehrende Umsätze zu bewerten: ###CEND###